笔者受邀为一些企业的中层经理进行管理技能培训，课后学员表示触动很大，收益很深，但同时也经常听到学员有些无奈的感慨：“通过听课我们知道如何改进今后的工作了，但是领导的观念和方法不改进，我们也难以执行。”类似这种感叹在培训过程中经常听到。其实原因很简单：中层培训，高层缺席！一次为一个单位讲《时间管理》，课程结束后听到学员私下议论：“我们的老板真该来听听！”
企业中层经理的培训和学习，高层经理为什么会经常缺席或不积极参与呢？不外乎这些情况：认为既然是中层培训，高层就没有必要参加；或者工作忙抽不出时间；或者高层经理培训学习机会多，给中层经理一次培训机会。另外还有一种现象，企业安排培训学习的目的就是教育中层经理的，并且往往和中层经理的执行力有关。一位公司老总对我讲：“公司制定的制度执行不下去，一到部门经理手里就走样，拖拖拉拉，请你为我们单位中层经理讲讲如何提高执行力。”执行力是企业管理系统反映的一个综合性问题，如何提升执行力这里不多探讨，这里仅说明一点，提高中层管理水平不能采取头疼医头、脚疼医脚的办法，也不是仅从中层经理入手就能解决的管理问题。从辨正的观点来看，在执行力这对上下级矛盾中，做为决策者和上司的高层经理无疑是矛盾的主要方面。所以中层管理要提升，高层经理必须要洗脑！;
从目前中国企业管理的现状来看，职业经理人阶层还没有形成，在整体上中层管理人员的管理素质和职业化管理技能普遍不高，与现代企业管理的要求还有很大差距，所以现在流行一种说法：企业管理提升的关键在中层。说明很多企业越来越意识到中层管理提升的重要意义。但是改进和提升中层管理水平决不仅仅是中层管理人员自我实现的一个过程，一个关键前提就是高层拍板的人必须“有同感、有共鸣”，才能将学习的成果转化为管理行为，产生实效。例如要提高时间管理的效率，在工作效率时间表中需要企业高层、中层和基层的阶段工作目标和计划都安排在同一个时间象限，上下协调一致，才能提高工作成效。假如一位部门经理可能今天计划完成一件本职内的工作，而上司却安排去开会，如果经常在时间上发生工作计划的冲突，中层执行不力就不单纯是靠提升中层管理水平所能克服的问题。上下级必须具有相互认同的时间管理观念，才能改进管理行为以提高工作效率。"
现在都在讲学习型组织，组织的学习成果在多大程度上能够转化为管理行为的改进，关键却在高层，在拍板做主的企业领导手里。所以企业的学习公司领导不能缺席，高层经理不能缺席。这虽然是很细小的一个环节，但是正如另一个流行的管理理念所说：细节决定成败！提升企业中层管理水平不能只拿中层“说事”，高层必须洗脑！